Tener que despedir a un miembro del personal

Por Dick Hardy

Me resulta penoso pensar en la necesidad de tener que despedir a alguien. ¿Le sucede también a usted? Uno piensa en la esposa y los niños. Luego vienen los sentimientos de simpatía. Tal vez las cosas no están tan mal como le han parecido a mi mente. Después de todo, la persona a quien contrate para reemplazarle pudiera resultar tan mal, o peor.

De partida, supongo que usted ha hecho lo que es necesario para ser un buen líder: ha comunicado expectativas, ha provisto una buena descripción de tareas, se ha preocupado genuinamente de este empleado. Usted no dirige una empresa de trato desconsiderado. Siempre muestra sensibilidad para con sus empleados y familias. Quiere llevarse bien con sus colaboradores, y desea que las cosas se hagan de la mejor manera.

Piense en esto: sin importar lo que haya sucedido, o por qué sucedió, ahora usted cree que debe despedir a un empleado; tal vez sea un miembro del personal pastoral o un miembro de apoyo del personal. Nunca resulta agradable, por malo que haya sido el empleado o por terrible que haya sido la ofensa.

Tenga todas sus bases cubiertas. Usted debiera haber tenido varias conversaciones con este empleado para asegurarse de que éste entendía claramente lo que se esperaba de él. Este es un lugar en el cual el pastor yerra con frecuencia. Él le dice al empleado lo que hizo mal. Luego le dice lo que él deseaba que hiciera propiamente. Después de eso dice al empleado lo que serán las consecuencias de esa continua conducta errada. Finalmente pregunta: “¿Entiende lo que acabo de decirle?”

El empleado responde: “Sí, entiendo”.

Luego el pastor dice: “Bien”.

El fin. Error.

“Error” es declaración de que algo no se hizo en debida forma. El fin ocurre cuando el pastor pide al empleado que repita lo que acaba de decirle, incluidas las consecuencias de la conducta indebida. El pastor, al hablar y explicar, no está haciendo nada para asegurar que el empleado oiga y entienda apropiadamente. El empleado debe recitar de vuelta las acciones y las consecuencias. Luego viene el documento.

Póngase todo por escrito. Escriba los resultados de cada reunión, incluido lo que usted dijo al empleado respecto de sus acciones y de las potenciales consecuencias de seguir en su conducta impropia. Usted está tratando con uno de dos tipos de empleado.

1. Uno que oye lo que usted dice, se lo repite a usted, y luego lo hace. En este caso usted finalmente no necesitará la documentación y puede dejarla en su archivo.

2. Uno que oye lo que usted dice, repite eso mismo, y luego no lo hace. En este caso usted necesitará toda su documentación.

Esto se está poniendo serio. Puede ser conveniente que –en su última reunión, antes que “espero que no ocurra el despido”– usted se haga acompañar por otro de los líderes. Esto ayuda a solidificar la seriedad del asunto y provee verificación de las medidas que usted ha tomado para traer a este empleado de vuelta a la conducta que se esperaba de él.

¿Cuántas veces tengo que advertir a un empleado antes de tener que despedirlo? Eso es un llamado a juicio, pero mi experiencia ha sido de hablar con él al menos tres veces antes de tener que despedirlo. En cada caso usted necesita exponer la seriedad de la infracción y la realidad de las consecuencias. No cambie las consecuencias durante el proceso. Las consecuencias de conducta indebida no cambian simplemente porque usted llegó a estar más fastidiado. Establezca las consecuencias y manténgalas. Póngalo por escrito.

Finalmente, cuando el despido es la única opción, haga lo siguiente:

• Asegúrese de que ha consultado a su consejero legal.
• Llame a ese empleado a su oficina; no vaya a la de él.
• Hágase acompañar por otro de los líderes.
• Notifíquele dentro de los primeros 30-60 segundos por qué él está allí. Esta reunión es para hablar acerca de la necesidad de hacer el cambio y de dejarlo fuera de la organización. Ustedes no están reunidos para negociar la conducta del empleado y su permanencia en el empleo. Es cosa acabada.
• No sea rudo, pero sí sea directo. Tenga lista su documentación, si es necesario.
• Atempere sus emociones y su simpatía. El empleado hizo su elección por medio de sus repetidas violaciones a lo que usted le había pedido.
• Esta reunión puede durar entre 3 y 5 minutos. Tener la reunión de despido en forma rápida, con una reunión de seguimiento para ultimar los detalles, es algo sensato.
• Si ha seguido todos los pasos ya mencionados, incluida la documentación, entonces su decisión es definitiva. Cualquier negociación que el empleado desee hacer en este punto no tiene validez. Él debiera haber hecho esto después de las reuniones número uno, dos, o tres. Pero no lo hizo.

Estrategia de buen éxito/Indemnización. Después que se ha determinado el despido de un miembro del personal, es tiempo de dirigir el proceso. Algunos empleados mostrarán su disgusto por el despido, otros no. Su tarea es notar la diferencia.

Si el empleado despedido no está dispuesto a causar daño a usted o a la misión de la iglesia, permítale renunciar para evitarle la vergüenza. Este modo de proceder es el más deseable. Sin embargo, el empleado despedido debe entender que cualquier comentario o conducta negativos durante el período de transición de dos semanas resultará en su retiro inmediato y en pérdida del pago de indemnización.

Si la persona se muestra dispuesta a causar daño, establezcan en conjunto una estrategia de buen éxito que sea algo semejante a esto:

• Comunique la necesidad de un rápido retiro fisico.
• El empleado despedido debe entender la importancia de no hablar negativamente o de mostrar mala conducta hacia el pastor o la iglesia en cualquier momento, durante o después de su partida.
• El paquete de indemnización (si es que corresponde) debiera acelerarse con los pagos menores primero, y luego acelerando. El cheque mayor viene al final. La clave es aceleración. Un empleado molesto está menos propenso a tratar mal al pastor o a la iglesia después de su partida si sabe que se arriesga a perder su pago de indemnización.
• Si surge un desacuerdo, detenga de inmediato los pagos.
• Los pagos por el seguro médico debieran continuar por un período establecido de tiempo después de su retiro.
• Deje que se retire ese día.
• Tenga cuidado de no crear mucho drama y haga que sea acompañado hasta la puerta o hasta su vehículo. Al mismo tiempo, cuide que él se vaya en forma tranquila.
• El monto del paquete de su indemnización dependerá del tiempo que haya estado en el servicio. Dichos pagos pueden extenderse entre 2 semanas y 5 meses.

Recuerde, como pastor principal, su primera obligación es hacia la iglesia, no para con un amigo. Muchas veces aquellos que despedimos son nuestros amigos en el equipo. Sin embargo, la suprema misión de la iglesia y la responsabilidad suya de proteger esa misión y de llevarla adelante exigen ese despido. No comunique asuntos privados personales al cuerpo de la iglesia. La gente preguntará la razón de que ese miembro del personal ha tenido que irse, pero usted no debe desacreditar a un empleado que no pudo o no supo cumplir con su tarea. Usted tendrá que soportar críticas inmerecidas, pero ese es el precio del liderazgo.

Usted puede decidir desdeñar estas sugerencias. Sin embargo, si lo hace aceptará la pérdida de tiempo que resulta de continuar preocupándose de aquello que ha llegado a ser un problema entre usted y este empleado.

Estas decisiones no siempre son blanco y negro. Me causa aflicción cada vez que despido a un empleado. Pero tales decisiones vienen con el liderazgo, y la vara está alta cuando un pastor tiene que hacer el llamado para ensachar el Reino despidiendo a una persona que fracasó por no responder a acciones correctivas.

Haga el llamado, y el Reino y esa persona saldrán beneficiados.

(Nota: este artículo no tiene el propósito de servir como un consejo de tipo legal. Consulte a su abogado cuando surjan preguntas relacionadas con un despido).

Dick Hardy, Springfield, Missouri, is president of The Hardy Group, an executive consulting firm for senior pastors. He publishes “How-To-Do-Church” articles at www.thehardygroup.com.